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Edição 125
Entrevista

E a sucessão na sua empresa, como está?

Lincoln Carrenho tem se dedicado ao tema empresas familiares e sucessão há quase uma década e, hoje, é uma das principais referências no assunto tanto aqui como internacionalmente. Seu desempenho exponencial se explica pelo “extenso e intenso” currículo. Entre tantos títulos, destaque para alguns.

Texto Rejane Martins Pires

Publicado em 12/03/2019

 

Mestre em Gestão Internacional pelo Instituto Universitário de Lisboa (Portugal), MBA Internacional Business Management (FGV), MBA Internacional Business Management (INDEG – ISCTE Portugal), MBA Executivo Auditoria e Controladoria (Rui Barbosa) e especialista em Administração pela FAE. É co-idealizador do aplicativo Financeiro Gestor Guia (www.gestorguia.com.br) e da plataforma de cursos www.negocioemfamilia.com.br.  

Aos 36 anos, mora em Toledo (PR), onde é diretor de investimento da Prime Par & Investiments e diretor executivo da Beta X Educação e Gestão. É ele que fala à Aldeia sobre o tema “sucessão” e traça um panorama da realidade atual. Em sua análise, o que mudou ao longo de dez anos foi a mentalidade das empresas. 

De forma geral, o empresariado vem percebendo a importância de se criar processos profissionais. “O mercado não aceita amadores, não aceita mais o jeitinho. As empresas precisam estar na vanguarda de suas ações e projetos e por isso estou otimista”, diz. 

Para se olhar para o futuro, explica, não é preciso desprezar o passado. “Se a empresa chegou onde está é porque houve méritos por parte daqueles que construíram sua história. Devemos utilizar esse legado e recriar um novo futuro, uma nova forma de se fazer preservando sempre a essência do negócio”. 


Dentro das empresas, em geral, quando ocorre o despertar para a sucessão?

O despertar da sucessão ocorre nas empresas de diferentes formas e em diferentes momentos, depende muito do ponto de vista de como a empresa encara a sucessão. Por exemplo, para uma empresa crescer de forma sustentável é necessário que ela tenha a capacidade de gerenciar a sucessão de seus líderes e de profissionais chaves. O crescimento exponencial de uma empresa não pode depender ou ficar refém da possível indisponibilidade de um profissional, líder ou até mesmo sócio. Assim como em governos existem ciclos, empresas também possuem seus ciclos em que durante um determinado tempo uma gestão foi estabelecida e operacionalizada. São nos finais desses ciclos que normalmente ocorre o despertar para a sucessão. Nas empresas familiares, por exemplo, esse ciclo ocorre quando os sócios de uma geração mais antiga querem introduzir a geração mais jovem para dar continuidade no negócio focando na longevidade, harmonização da família e inovação.


Por que os fundadores têm tanta dificuldade em se desprender da cadeira número 1?

Ao longo da minha experiência como consultor e conselheiro em empresas familiares pude observar que a maior parte dos fundadores possui dificuldade em se desprender do poder, mesmo que existam muitos que encaram a sucessão de forma natural, muitas vezes porque conseguem ter uma visão de longo prazo para seu negócio.  Entretanto, a maior parte possui uma enorme dificuldade de se desprender da cadeira número 1 por três motivos.


Quais são eles?

Em primeiro lugar, falta de confiança. A maior parte dos fundadores possui muita dificuldade em confiar que a próxima geração conseguirá manter o mesmo nível e qualidade de comprometimento, resultados e processos. Em segundo, vem o apego ao passado. Grande parte das pessoas são nostálgicas e lembram do passado com um sentimento de que antes tudo era mais simples e mais fácil, e isso ocorre também nas empresas. Existe uma dificuldade muito grande de aceitar inovações ou até mesmo renovações. E, por último, falta de visão de longo prazo. Menos de 5% dos gestores de uma empresa utilizam mais que 30% do seu tempo pensando na estratégia da empresa. É claro que não há nenhum mal nisso, mas, quando um dono está mais preocupado com as pendências, raramente está analisando as tendências. 


Tomada a decisão, qual a parte mais penosa da caminhada? 

Existem três etapas nesta caminhada, imensamente complexas. Começa com os direitos de propriedade e relações societárias. Quando falamos de sucessão, normalmente estamos falando da sucessão na gestão, seja de grupos familiares ou não; mas, existe um passo importante da sucessão que define questões que são intrínsecas ao processo, que é a resolução das questões de direitos de propriedade e relações societárias. Se for feita com cuidado e profissionalismo, normalmente não haverá problemas; mas, sem planejamento e consenso pode se tornar uma grande dor de cabeça. Passar o bastão é o passo seguinte. Parece óbvio falar em passar o bastão, mas, esse é de longe um dos maiores problemas da sucessão. Como dito antes, a falta de confiança faz com que haja uma enorme dificuldade de transmissão de poder, ficando sempre um vácuo de gestão, em que nem funcionários e nem mesmo clientes sabem exatamente “quem manda” na empresa.


E a terceira...

Sem dúvida, a definição de papéis. Uma das maiores dificuldades que empresas possuem é a profissionalização. E a profissionalização passa naturalmente por sair da informalidade e ir para a formalidade de alguns necessários processos, e um deles é a definição clara de papéis, principalmente quando se trata das relações entre familiares que trabalham juntos. A mistura nas relações profissionais é um péssimo hábito em algumas empresas: o gestor comercial é também financeiro e de operações, e se agrava ainda mais quando essa mesma pessoa é parte da família, ou, ainda, quando membros da família possuem relações informais em momentos que na empresa se exige maior profissionalismo.


Como é possível apoiar a próxima geração?

A melhor forma de apoiar a próxima geração é integrá-la ao processo de sucessão, criando sinergia através da confiança, mesmo que transmitida aos poucos, ao longo de um período. A geração sucessora precisa estar capacitada tanto em conhecimentos técnicos e de experiência; e acima de tudo precisa ter aval em suas ações e projetos dentro da empresa. Se faz necessário que a empresa tenha um planejamento conjunto para estabelecer visões de longo prazo entre gerações, não pode haver uma empresa com uma geração tendo pensamentos e expectativas diferentes em relação à empresa. Outra forma de apoiar a geração sucessora é a comunicação, estabelecer processos formais como conselhos e comissões para que haja comunicação entre gerações e colaboradores de forma profissional, buscando a discussão de metas, indicadores e projetos de curto ou longo prazo dentro da empresa.


Quais os principais obstáculos que grupos familiares enfrentam para a profissionalização?

A informalidade dos processos e relações profissionais, a falta de meritocracia, além de líderes fracos e não competentes. Com relação à informalidade, em média empresas nascem de uma ideia e se solidificam pelo trabalho duro de seus sócios e colaboradores, e isso gera uma perspectiva de que da mesma maneira que a empresa nasceu e cresceu ela deve continuar gerando assim uma informalidade nos processos que atrapalha a profissionalização. Na falta de meritocracia, entra a questão dos apadrinhamentos, e não há nada mais danoso para a gestão e retenção de talentos do que isso. Por fim, um dos maiores obstáculos para a profissionalização se chama liderança frágil. A maior parte das empresas familiares são matadoras de talentos e de líderes; normalmente, o poder e os benefícios ficam concentrados apenas nas pessoas pertencentes à família ou em alguns apadrinhados, e isso faz com que nunca consiga se criar uma estrutura forte de líderes que comandarão a profissionalização dentro da empresa. 


É possível ter harmonia num processo sucessório?

Posso afirmar que é totalmente possível ter harmonia dentro de um processo sucessório, desde que ele seja feito com inteligência, no tempo certo, muito planejamento, alinhamento de visões, estratégia de sucessão, capacitação e integração entre gerações. 


A maior parte dos casos que você conhece tem final feliz ou não?

Todos os processos de sucessão que pude participar como consultor possuem finais felizes; mas, existem casos conhecidos no mercado de empresas que não fizeram corretamente seus processos, muitas vezes por não acreditar em um método mais profissional e apelar para a informalidade. Essas empresas tiveram sucessões que muitas vezes vieram a fazer com que a empresa tivesse problemas ao ponto de falir ou até mesmo ser vendida. 


A sucessão abrupta traz instabilidade à empresa?

Normalmente sucessões abruptas trazem instabilidade para empresas, mas, tudo depende da maturidade da empresa e de sua estrutura de gestão. Empresas com planejamento e estratégias definidas e líderes de alta performance vão “sofrer” menos com a sucessão. Sucessões abruptas trazem renovações e normalmente ruptura da cultura organizacional. o que causa alteração na zona de conforto, principalmente de pessoas que estão acomodadas em seus cargos e funções. Quando a sucessão ocorre devido à saída de uma ou mais pessoas que eram importantes para o negócio, normalmente a empresa terá ainda mais dificuldade para gerenciar a transição para um novo modelo de negócio. Para isso é necessário fundamentar-se uma estrutura de governança e gestão que seja adequada e inteligente para gerar resultados e manter a ordem no processo. 


Pesquisas apontam que 70% de todas as empresas do mundo são familiares, correto?

Correto; em média, de cada dez empresas no mundo, sete são de natureza familiar. No Brasil esse número cresce ainda mais, empresas familiares representam 90% dos empreendimentos brasileiros; e segundo dados do IBGE, geram 65% do Produto Interno Bruto (PIB). E é importante lembrar que mesmo empresas que não são familiares, por uma questão de longevidade passarão pelo processo de sucessão e possível incorporação de familiares na empresa. 


Porque a terceira geração só chega ao comando em cerca de 10% delas?

Entre as principais causas da dificuldade de se chegar à terceira geração está a perda de interesse da família, pois é comum empresas familiares terem problemas em manter o interesse dos filhos e netos pelo negócio. Outro motivo são os conflitos familiares que fazem com que empresas muitas vezes tenham dificuldades financeiras que levam à venda ou falência. E também o comprometimento com o negócio. Acontece muitas vezes a falta de comprometimento das gerações mais jovens com o negócio. A velha e conhecida frase que diz “pai rico, filho nobre, neto pobre”, muitas vezes é uma realidade e faz com que a terceira geração não tenha a capacidade de chegar ao poder na empresa ficando assim pelo caminho.
 

Vivemos numa região de muitas cooperativas. Como você analisa a política de sucessão no cooperativismo?

Grande parte das cooperativas do Paraná estão ou vão estar em processo de transição nos próximos anos. Algumas até já possuem processos de governança e sucessão melhor elaborados e hoje já contam com uma capacidade de estrutura organizacional capaz de manter o mesmo nível de gestão que mantem o sucesso de seus resultados. O que ocorre nas cooperativas brasileiras é algo muito parecido com o que ocorre nas empresas familiares, diretores e presidentes que estão no cargo há muitos anos, algumas vezes até décadas. 


Isso é bom ou ruim?

Digo que isso tem benefícios e complexidades. É claro que uma gestão bem feita durante muito tempo faz com que a cultura organizacional da empresa tenha solidez e a empresa cresça com segurança e estabilidade; mas, também pode trazer muitos danos quando essas pessoas vão embora, muitas vezes tendo dificuldade de absorver uma nova forma de fazer, não tendo a capacidade de inovar e ficando refém de um só tipo de gestão. Mas vejo com bons olhos os processos de sucessão que algumas cooperativas paranaenses estão passando, o setor cooperativista entendeu há muitos anos que capacitar pessoas e ter em sua equipe profissionais de grande desempenho era a chave para o desenvolvimento sustentável, e hoje o cenário nas cooperativas é justamente esse, a maior possui a capacidade de andar por suas próprias pernas, mesmo tendo a necessidade de sucessão de seus gestores, diretores e até mesmo presidentes que tanto fizeram por essas empresas. 

 
“Parece óbvio falar em passar o bastão quando se fala em sucessão, mas, esse é de longe um dos maiores problemas da sucessão, a dificuldade de entregar o poder nas mãos da próxima geração”

“A melhor forma de apoiar a próxima geração é integra-la ao processo de sucessão, criando sinergia através da confiança, mesmo que transmitida aos poucos, ao longo de um período”

“A maior parte das empresas familiares são matadoras de talentos e de líderes, normalmente, o poder e os benefícios ficam concentrados apenas nas pessoas pertencentes a família ou em alguns apadrinhados” 

“O que ocorre nas cooperativas brasileiras é algo muito parecido com o que ocorre nas empresas familiares, diretores e presidentes que estão no cargo há muitos anos, algumas vezes até décadas. E essa questão tem benefícios e complexidades”

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