Matérias

Edição 132
SÉRIE COOPERATIVAS

Com a palavra, Vanzella!

Texto Rejane Martins Pires
Foto(s) Bruna Scheidt

Publicado em 26/09/2019



A Revista Aldeia entrevistou presidentes de cooperativas da região Oeste para falar sobre o crescimento do cooperativismo, lições estratégicas, desafios, experiências pessoais e, claro, temas atuais como sucessão e intercooperação. Valter Vanzella, da Frimesa, com sede em Medianeira, é o entrevistado deste mês. Produtor rural e contabilista, Vanzella está na Frimesa há 34 anos. Destes, 22 anos na presidência.


O que Valter aprendeu com a Frimesa?
Eu aprendi tudo. Estou com 68 anos e metade da minha vida foi na Frimesa. Eu tinha uma base inicial da Sadia, onde trabalhei por um período e convivi com as pessoas que comandavam lá. Mas, quando vim para a Frimesa, uma cooperativa incipiente e com muita dificuldade financeira, tive de ter a coragem de admitir que era urgente aprender ainda mais. Foi necessário buscar conhecimento do que era o negócio e fiz isso junto com outras pessoas da cooperativa. Nós precisávamos definir um novo rumo, novas estratégias. Nesta caminhada aprendi que o mundo dos negócios é feito de relacionamentos. Ninguém foi tanto em feira de supermercado como eu. E, depois que você conhece o dono da rede de supermercados, é diferente. O trabalho corpo a corpo dá muito mais resultado.
 
E o que a Frimesa tem do Valter?
Não só do Valter. Existe um ditado muito verdadeiro que diz o seguinte: “Nenhuma corrente pode ser mais forte que seu elo mais fraco”. O que isso significa? Que é preciso ter estabilidade. A Frimesa tem a sua diretoria, o seu comando, o seu presidente, mas internamente é preciso equilíbrio entre todos. Temos que ter gente, produto, postura e preço que faça com que o todo se viabilize. Claro, este trabalho de liderança, de corpo a corpo, de estar presente sempre fez a diferença, mas gosto de ressaltar sempre que foi um grupo, um trabalho de equipe. 
 
Na sua opinião, como a Região Oeste avalia a Frimesa? 
Nós somos parte da força agrícola do Oeste. Então, penso que o Oeste tem orgulho da Frimesa. No passado, nós tivemos problemas com uma cultura de que cooperativismo não precisava ter lucro. Precisa sim. Se não tiver não faz investimentos. E foi graças a esses investimentos que a Frimesa cresceu como cresceu. Só para ter uma ideia, em 2005, nós abatíamos 1.500 frangos/dia e hoje são 8,3 mil. Detalhe, trabalhando mais um dia da semana. Então, penso que o Oeste vê como um trabalho bem sucedido porque o produtor, antes restrito a uma pequena produção de suínos, evoluiu em tecnologia e se modernizou graças à cooperativa. 

A Frimesa nasceu com a preocupação de aumentar a produção e a renda dos pequenos produtores. E hoje, qual é a sua missão?
Só voltando um pouco na história. A Frimesa nasceu em Francisco Beltrão com a marca Sudcoop a partir da união de agricultores de várias cooperativas. Na época, os produtores tinham suínos e foram buscar a opção de um frigorífico. Ao invés de cada cooperativa isolada fazer o seu frigorífico, em 1979, optaram pela compra do Frigorífico Medianeira SA - Frimesa. A grande verdade é que se buscou oportunizar para o pequeno produtor uma alternativa além da iniciativa privada. Nestes anos todos, procuramos fazer com que o produtor crescesse em conhecimento, tecnologia e em tamanho. E isso fez com que a Frimesa crescesse também. É a quarta no Brasil em abate de suínos e, se perguntar o que a gente olha para frente, nós somos normais, e queremos crescer na mesma proporção que crescemos do início até aqui. Esta é a nossa missão: continuar na toada que viemos até aqui. 

Como inserir o pequeno produtor no mercado competitivo?
O pequeno produtor não precisa ficar grande, mas não pode viver estagnado. Tem que evoluir. Por exemplo, nós temos leite e temos suíno. No leite, ele tem que se enquadrar no que o mercado exige, no que a legislação exige, tem de ter qualidade. Quem produz cem litros de leite ao dia tem que ter um produto no nível de quem produz mil. Na área de suíno, igual, tem que ter qualidade. Não adianta se iludir, se você não tem um produto de qualidade, você está fora do mercado. Em todos os sentidos. Nós, juntos com as filiadas, temos que elevar o nível tecnológico e profissionalizar o produtor. É claro que alguns ficam no meio do caminho. 

Olhando toda a história, o que lhe emociona mais?
Veja bem, a vida vai passando e eu estou beirando os 70 anos, sendo 34 envolvidos no cooperativismo. Me sinto muito bem com a minha história. Nunca precisei discutir um mal feito. Nunca houve problemas de falcatruas. Hoje, uma das coisas que me emociona é olhar pela janela na troca de turno e ver quantas pessoas dependem do que fazemos e decidimos. Eu sou de origem rural, comecei a trabalhar com 14 anos dentro de um frigorífico; então, eu sei o que eles precisam e o que eles sonham. Estar no comando, às vezes, dá uma sensação de medo, mas olhando o tempo e o que já consegui fazer, dá uma sensação boa com a história. 

Hoje o cooperativismo está arraigado. Mas quando começou quais foram os desafios?
Eu diria que hoje o cooperativismo está arraigado mais no Sul, principalmente no Paraná e Santa Catarina. Como nasceu da necessidade dos pequenos produtores em resolver os problemas, acredito que o maior desafio foi formar liderança, ter pessoas corretas para liderar o processo. No Oeste do Paraná, isso foi positivo. Veja os “caciques” de cada cooperativa (Coamo, C.Vale, Copacol, Coopavel, Lar, Frimesa, etc.) estão todos velhinhos, mas continuam aí, com credibilidade, decisão e iniciativa.

Falando nisso, como a Frimesa está trabalhando a sucessão?
Sucessão é um quebra-cabeça. Na Frimesa é diferente porque é uma Central. Eu não tenho nem o poder de trabalhar a sucessão porque são cinco cooperativas. Mas, quando se fala em sucessão, temos que partir da premissa de que ninguém tem estrela na testa para saber se vai dar certo ou não, mas o cemitério está cheio de insubstituíveis. Com toda certeza, uma hora a gente vai ser substituído. Eu estou escrevendo a minha história. É a minha oportunidade.  Quando entrar outro, vai fazer à sua maneira. Agora, existe uma espinha dorsal, onde cada parte anda (gerência comercial, industrial, marketing e financeiro) e isso dá sustentação à estrutura. Existe também uma política estratégica de médio e longo prazo definida pelos cinco presidentes. E qual é o norte da Frimesa? Construir mais um frigorífico para crescer e ter uma participação maior nos mercados nacional e internacional.

Quais os desafios e estratégias frente à velocidade do mundo moderno?
Isso é o “cão”. Não temos sossego. A zona de conforto acaba todo ano. A evolução é constante e nós temos que estar ligados, temos que ir para o mundo ver o que acontece, participar de feiras internacionais, ficar antenados para a evolução, desde os processos de produção aos hábitos de consumo. A estratégia é participar. 

O que atrai os jovens para o cooperativismo? 
Hoje, a cooperativa chegou num patamar que ela dá segurança. O jovem percebe que a cooperativa é inovadora. Traz oportunidade para ele ficar e evoluir na propriedade. Um exemplo disso é a piscicultura. No Oeste do Paraná houve muitas tentativas de criar peixes e as prefeituras investiram em pequenos frigoríficos, e todos praticamente quebraram. Quando as cooperativas assumiram o negócio, deram nobreza e valor ao produto, porque têm estrutura para levar o produto para grandes centros. Olhe para a Copacol e para a C.Vale. Elas deram consistência ao negócio. Por isso eu acredito no cooperativismo. É uma sociedade de pessoas que busca o bem comum com princípios e com honestidade. Temos que ter muito orgulho porque o cooperativismo desenvolveu nossa região. Feliz da cidade que tem uma cooperativa. E espero que nós que estamos indo para o final da linha consigamos ter sucessão, continuidade. 

Qual é o grande segredo para o sucesso de qualquer negócio? 
É conseguir transformar o produto em dinheiro. Aí acontece o milagre. Produzir não é difícil. Criar porco é fácil. Matar é fácil. O difícil é vender e bem vendido. Se você não vender num patamar de preço que lhe permite remunerar todo o seu custo e mão de obra, você está perdido. 

Qual a receita para não ser afetado por instabilidades? Estar bem capitalizado? Investir em recursos humanos?
Eu diria para você o seguinte: não basta ter uma empresa capitalizada e ter uma condição financeira boa. Não é só isso. Se você não conseguir dar vazão à produção, você engasga. O Brasil é um grande desafio e é preciso, sim, ter um equilíbrio financeiro para suportar. Porém, você tem que conseguir vender. O ano de 2018 foi extremamente difícil. A Frimesa não teve resultado satisfatório, um terço do planejado, mas teve resultado positivo. Conseguimos chegar ao final do ano sem estar estocados. Conseguimos produzir e vender e o produtor não soube o que é crise. Houve um equilíbrio dentro da empresa em todos os setores. 

O que foi determinante para posicionar a Frimesa no mercado?
Quando eu assumi a Sudcoop, nós tínhamos muita dificuldade de resultado. Os dois patinhos feios eram os gerentes industriais (carne e leite). Todo mundo massacrava os dois por causa do custo e eu comecei visitar as filiais, os supermercados e sentir o que estava acontecendo. Aí fiz meu diagnóstico. Fui para a reunião de primeiro escalão da Sudcoop e falei de dois problemas crônicos, e nenhum deles era na área industrial. O primeiro era financeiro, ou seja, não tínhamos dinheiro nem crédito, estávamos enterrados. Precisávamos ganhar dinheiro. Aí vinha o segundo problema: a filosofia de vender barato. Tínhamos um bom produto e vendíamos muito barato. Até taxista chegava pra mim e falava que os produtos da Frimesa eram “bons e baratos”. Mas este “barato” estava quebrando nós. Então, o grande desafio foi se posicionar com preço e isso demandou um trabalho estratégico que vai além de fazer uma tabela de preço. Hoje temos um mix com mais de 400 produtos e o consumidor compra. 

O que lhe preocupa hoje?
O Brasil. Quando decidimos ir mais devagar no projeto de construção do novo frigorífico em Assis Chateaubrind, pensamos: “O que vai ser do Brasil?”. A verdade é a seguinte: tivemos uma mudança de comando que foi uma reação popular. O povo decidiu mudar. Agora, pare e veja, é ex-presidente preso, ex-governadores presos (até aqui no nosso Estado!). Vivemos uma instabilidade jurídica e tributária horrível e, nesta guerra fiscal entre os estados, ninguém te diz o que é o certo. Brasil é um problema sério, com níveis de corrupção altíssimos, sem segurança nenhuma. É isso que me preocupa! 

O sexto princípio do cooperativismo é a intercooperação. Na prática isso ocorre? 
Nada é uma perfeição, mas também não é uma tragédia. A existência da Central já é uma intercooperação. Somos uma sociedade de cinco cooperativas. Há cooperativas que têm tudo individualmente para si e há cooperativas que fazem as coisas em conjunto. Por exemplo, nós, além das cinco cooperativas, fazemos este trabalho com a Aurora. Nós fabricamos produtos para eles e eles para nós. Isso é intercooperação. Uma ajuda a outra. Isso existe entre todas as cooperativas? Não. Poderia ser melhor? Poderia. Aí tem a vaidade dos dirigentes, a individualidade... Muitos acham que podem fazer tudo sozinho. A intercooperação é muito interessante, mas há vaidades, muitas vaidades...

Por fim, o que lhe motiva a levantar todas as manhãs?
Eu terminei um mandato agora e optei por continuar. Embora eu tenha 68 anos, sou velho, mas não sou tão velho assim. Se eu parar vou fazer o quê? Tenho uma propriedade rural, dá para viver. Mas levantar todo dia de manhã, sentar embaixo de um pé de manga e contar piada para os netos deve enjoar. Enquanto Deus me der saúde, quero trabalhar. Acordar de manhã, sentir prazer em levantar, se arrumar e vir pra cá, ajudar a construir algo, é muito gratificante. É isso que me motiva. Agora, é evidente, eu sei que somos passageiros O importante é chegar no fim, olhar para trás e ter uma história que te orgulha. Não fiz nada de errado e posso contar minha história sem omitir nada. 

FRIMESA EM NÚMEROS
8 mil associados
Faturamento 2018 R$ 2,9 bilhões
7.180 funcionários

 
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Valter Vanzella, presidente da Frimesa: “Feliz da cidade que tem uma cooperativa”
 




 

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